績效面談怎麼談，才能讓部屬聽得進去？主管可以運用 FLOW 的四個步驟
績效面談部屬總是反駁或敷衍？運用 FLOW 四步驟，協助主管釐清績效差距、理解員工困難，推動改善行動。
績效面談最困難的地方，有時候不是主管不知道該講什麼，而是明明把問題講清楚了，部屬卻聽不進去，甚至開始反駁。
為什麼有些主管每次開績效面談，部屬不是當場反駁，就是表面上點頭答應，回去之後卻沒有任何改變？
主管可能已經準備了完整的績效數據，也清楚指出員工有哪些地方需要改善，甚至連解決方案都想好了。
可是部屬聽到這些話，可能只覺得主管正在批評自己。
一旦開始擔心被認為能力不足，他的注意力很容易放在解釋、辯護，反而聽不進去主管接下來的建議。
主管當然要把績效問題講清楚，但在要求部屬改善之前，也需要先了解：他對目前的績效怎麼看？究竟遇到了什麼困難？
為什麼績效面談容易變成主管一直講、部屬一直防衛？
有一種常見的情況是，主管急著找出解決方法，部屬卻忙著解釋自己為什麼沒有達標。
例如，一位員工連續三個月沒有達到業績目標。
主管一坐下就問：
「你知道自己問題在哪裡嗎？」
對主管來說，這可能只是希望員工先反省。
但員工聽到的，可能是主管已經認定自己有問題，現在只是要他承認。
接下來，不管主管提出多少建議，員工都可能忙著解釋：
「可是我已經很努力了。」
「最近客戶真的很難成交。」
「其他人也有遇到同樣的問題。」
員工這樣回答，不一定是在逃避責任。也許他真的遇到困難，或認為主管忽略了某些情況。
主管需要先把原因問清楚，才能判斷哪些是客觀限制，哪些是員工需要改善的部分。
如果主管只想讓對方接受自己的看法，面談很容易變成雙方各說各話。
而當情緒被挑起來時，無論主管或部屬，都可能出現明明知道該怎麼說，卻在關鍵時刻說不出口的情況。
主管如何運用 FLOW 表達系統™，做好績效面談？
在 FLOW 表達系統™ 中，我會先讓主管整理自己的情緒與需要，再進入與部屬的對話。
因為主管自己如果已經很焦慮，又急著要求改善，就可能還沒聽完對方的說法，便開始下判斷。
以下用一個假設情境來說明。
某位業務員連續三個月未達業績目標，每個月的目標是 100 萬元，實際平均只有 75 萬元。
主管希望員工改善績效，但也不想讓面談變成責備。
F：Feel 覺察自己，先整理主管的情緒與需要
績效不如預期時，主管可能比員工還著急。
尤其當部門有業績壓力、上級也在追問結果，很容易在面談時不自覺地把焦慮帶進對話。
因此，面談前可以先運用真感要™，整理三件事。
真：事實是什麼？
員工連續三個月未達標，每月目標為 100 萬元，實際平均為 75 萬元。
至於「他工作不積極」「他根本不想努力」，都是主管對員工的判斷，還不能當成事實。
感：自己現在有什麼感受？
主管可能很焦慮，也可能因為連續三個月沒有達標而感到失望。
先知道自己正在著急，有助於提醒自己：接下來要談的是績效問題，不要把情緒變成對員工的責備。
要：這些情緒背後，自己真正重視的是什麼？
主管可能很重視團隊能否達成目標，也希望自己能對部門成果負責，讓上級和團隊信任自己的管理。
「我要員工提高業績」是主管希望達成的結果。
如果繼續往下問：「為什麼提高業績對我這麼重要？」才有機會理解自己在意的需要。
L：Listen 傾聽部屬，先理解他遇到什麼困難
業績連續三個月沒達標，原因可能很多。
是產品不熟、成交技巧不足，還是客戶資源或工作流程出了問題？
主管如果還沒弄清楚原因，就急著要求員工增加拜訪量，未必能改善真正的問題。
面談可以從這個問題開始：
「這三個月的業績，你自己怎麼看？」
讓員工先說明自己的觀察。
接著可以問：
「你覺得最困難的是哪個環節？」
「除了這個，還有什麼原因？」
如果員工回答：
「我已經很努力了，但客戶一直不成交。」
主管不必急著反駁，也不用馬上接受這個解釋。
可以先透過迴音法，核對自己對員工的理解：
「你覺得自己已經很努力，但結果一直沒有達到預期，讓你很挫折。我這樣理解對嗎？」
如果員工確認了這個感受，再往下釐清實際困難。
主管可以理解員工的挫折，但仍然需要確認績效沒有達標的原因。
先把資訊聽完整，再討論哪些地方需要改善。
O：Organize 整理需要，找出績效改善的優先順序
聽完員工的說法後，主管就要開始整理：哪些是必須達到的績效要求？哪些工作方法可以調整？
例如，每月 100 萬元是目前的業績要求，主管需要依照公司的績效制度管理。
但達成目標的方法，可以和員工一起討論。
如果員工不熟悉產品，可以安排相關訓練；如果成交技巧不足，主管可以陪同拜訪客戶，觀察他在哪個環節遇到困難。
但如果問題出在客戶資源分配，主管也需要回頭檢視現有的工作安排。
主管也可以運用 GROW 管理工具，引導員工參與改善方案的討論。
以下採用適合績效面談的提問版本：
- Goal（目標）：接下來希望達到什麼績效目標？
- Reality（現況）：目前最大的績效落差在哪裡？
- Options（選項）：有哪些可能的改善方法？需要哪些支援？
- What's next（下一步）：準備先採取什麼行動？
透過這樣的提問，員工有機會自己檢視問題，也能提出他認為可行的調整方式。
不過，讓員工參與討論，不代表所有決定都交給員工。
主管仍然需要確認方案是否符合績效要求，並評估資源與執行條件。
W：Words 清楚表達，讓部屬知道差距與下一步
到了實際表達的時候，主管需要把績效差距與工作期待講清楚。
這時可以運用 FLOW 的「先跟後帶」。
先回應對方的感受與處境，再把談話帶回需要共同處理的問題。
例如：
「剛剛聽你說完，我知道這三個月你在客戶開發上花了不少心力，業績沒有達到預期，你也覺得很挫折。
不過，我們還是要一起面對目前的結果。過去三個月，每月目標是 100 萬元，實際平均是 75 萬元。
我想和你一起確認，從客戶開發、提案到成交，現在最需要改善的是哪個環節？你認為可以先做哪些調整？又有哪些地方需要我協助？」
主管可以保持尊重，同時明確要求改善。
但面談還沒結束。雙方接下來需要把改善方案談成具體的行動。
績效面談結束後，如何確保部屬真的採取行動？
面談當下談得很好，不代表員工回去之後就一定會改變。
有時候，主管以為雙方已經達成共識，員工卻只記得「主管希望我再努力一點」。
但如果雙方沒有談好具體要改善什麼、何時檢查成果，以及主管會提供哪些支援，下次面談很可能又回到相同的問題。
面談結束前，建議主管與員工把以下四件事談清楚，並留下紀錄：
- 改善目標：下一階段要達到什麼成果？如何判斷是否改善？
- 具體行動：員工準備採取哪些做法？由誰負責執行？
- 必要資源：主管能提供哪些支援？有哪些障礙需要排除？
- 追蹤時間：什麼時候檢查進度？何時再次討論成果？
主管還可以詢問：
「你希望我接下來用什麼方式給你回饋？」
不同員工對回饋方式的接受度可能不同，可以一起討論，但不影響必要的績效追蹤。
雙方確認後，建議將改善目標、執行事項、負責人、提供的資源與追蹤時間留下文字紀錄，避免事後對共識有不同理解。
如果經過約定的改善期，也提供了必要支援，員工的績效仍未達要求，主管就需要依照公司的績效管理制度進一步處理。
績效面談如何兼顧同理心與管理責任？
績效面談有時候就是要談讓人不舒服的事實。
主管需要指出問題，但說明績效差距，不代表一定要用責備的方式。
員工可能很努力，結果仍然沒有達到標準；主管可以肯定他的投入，同時指出需要改善的地方。
員工也可能不同意主管的評估。這時要回到績效資料、工作要求與具體事實，確認雙方的認知落差，而非要求員工當場接受所有判斷。
績效沒有達標，可能是員工能力或執行上的問題，也可能與目標設定、資源分配或管理方式有關。
主管需要把原因查清楚，才能決定是要求員工調整做法，還是管理端也需要改變。
績效標準可以明確，改善方法可以討論。
常見問題 FAQ
1. 績效面談要怎麼談，部屬才比較願意接受？
主管可以先讓部屬說明自己對績效的看法，再用具體資料確認差距，並邀請他參與改善方案的討論。
過程中要區分感受與事實。主管可以理解員工的挫折，但績效標準與工作責任仍然需要清楚說明。
2. 部屬在績效面談時一直反駁，主管該怎麼辦？
先確認員工反駁的是績效數據、評估方式，還是對責任歸屬有不同看法。
如果涉及事實，就一起核對資料；如果員工感到委屈，可以先釐清他的感受與原因，再將對話帶回需要解決的績效問題。
不必急著要求對方承認錯誤，但也不能因為對方反駁就避開問題。
3. 主管如何運用 FLOW 表達系統™ 進行績效回饋？
FLOW 表達系統™ 包含 Feel（覺察）、Listen（傾聽）、Organize（整理）與 Words（表達）。
運用在績效面談時，主管可以先整理自己的情緒，再了解部屬的困難，確認績效差距與改善方案，最後說清楚雙方的責任及下一步。
4. 績效面談可以怎麼運用 GROW 模型？
GROW 模型適合用來引導員工思考績效改善方案。
主管可以依序確認目標（Goal）、現況（Reality）、可行選項（Options），以及下一步行動（What's next）。
不過，如果員工缺乏必要技能或資源，主管仍需要提供訓練、指導或其他協助，不能只靠提問要求員工自己想辦法。
5. 績效面談後，部屬還是沒有改善怎麼辦？
先檢查改善目標、執行情況與主管提供的支援，確認問題出在哪裡。
如果已經提供合理的改善時間與資源，績效仍未達標，就應依公司制度進一步處理，並保留相關紀錄。
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